Kalite ekipleri çoğu zaman hem müşteriye hem de yönetime hesap veren bir yapının tam ortasında kalır.
Kaliteciler yalnızdır.
Çoğunlukla, üretmeyen sadece aksiyon yazan bir departman gibi görülürler.
Bu sebeple bazen küçümsenirler de.
Teknik becerileri, üretimcilerle aynı okuldan mezun olsalar, tesislerin içinde yaşasalar bile hep yetersiz görülür.
Sürekli olumsuzluklarla, problemlerle haşır neşir oldukları için stres yükleri çoktur.
Hata gören gözleri keskinleştikçe sürekli hata görmeye başlarlar. Böylece diğerleri tarafından “dikkat edilmesi gereken” kategorisine sokulurlar.
Teknik olarak işlerine yarayan özellikleri insan ilişkilerinde yaramaz.
Bu sebeple çabuk etiketlenirler.
İş arkadaşları olur ama uygunsuzluğu onlara değil prosese-ürüne yazdığını anlatabilmek için çabalar durur.
Kendilerini beslemeyen alanlarda (kağıt kürek diye küçümsenir) bazen mecburen çok vakit harcarlar.
Bu sebeple iş tatminleri de düşer.
Kimi zaman bir taraf için fazla şeffaf, diğer taraf için fazla “riskli” bulunurlar
Kalite ekipleri çoğu zaman hem müşteriye hem de yönetime hesap veren bir yapının tam ortasında kalır. Bir bölümde yaşanan hata, kalite ekibi tarafından müşteriye açıklanmak zorundayken, aynı hata üst yönetime de anlatılmak zorunda kalabilir. Bu durum kalite ekiplerini sürekli bir savunma pozisyonunda tutar.
Kurum çıkarına göre hareket ederlerse müşteriyle anlaşamazlar.
Müşteri çıkarına göre hareket ederlerse kurumla anlaşamazlar.
Dengeyi sağlamaya çalışırken çok yıpranırlar.
Oysa kalite için dürüstlük bir tercih değil, zorunluluktur. Problemler açıkça konuşulmadığında çözüm de gecikir. Müşteri, saklanan ya da yumuşatılan bilgiyi çoğu zaman hisseder. Ancak bu açıklık, her kurumda aynı şekilde desteklenmez. Bu noktada kalite ekipleri, doğru olanla kabul gören arasında sıkışabilir.
Günlük hayatta hiç önemi olmayan konulara saatlerini, günleri harcayınca gerçekten neyin öncelikli olduğunu kaçırabilirler.
Aksine en önemli konuları risk ve maliyet analizi yapıp öncelikleri iyi belirlemektir.
Ama zihinleri bunu yapamayacak kadar doludur.
Sürekli hayatta kalma modunda yaşarlar.
Her sabah kötü bir sürprize uyanırlar.
Ya bir müşteri hatası vardır,
ya denetim
ya sunum,
ya fire – ıskarta.
Tam kitabına göre aciliyette modunda kalmamak için risk analizi yapacak olurlar, bu sefer de onca acil konu arasında risk analizi demeleri çok lüks kalır, dışlanırlar.
İşte bütün bunlar hatta fazlası deneyimlenir.
Bu yükün ağırlığı, özellikle kalite yöneticisi için daha da artar. Yeni atanmış bir yönetici olabilir. Ekip tecrübe olarak zayıf olabilir. Yeni bir müşteri gelmiş, yeni bir süreç devreye alınmış olabilir. Denetimlerde sürekli aynı tip uygunsuzluklar alınıyor olabilir. Ekip içinde gerçek bir takım bilinci oluşmamış olabilir. Kalite yöneticisi, hem teknik sorunlarla hem de insanlarla aynı anda baş etmeye çalışıyordur.
Ne zaman işler farklıdır?
Onlara gerçekten değer veren bir kurum kültürü oluşunca
“İyi” bir yönetim desteği alıyorlarsa
Ve kalite yöneticisi, ekibiyle iyi bir ilişki içinde ve onca soruna rağmen neşeyi hep cebinde taşıyorsa.
Bir ‘Kaliteci’nin yöneticisiyle ilişkisi çok önemlidir. Çünkü sadece problemle uğraşmak, sürekli riskleri analiz etmek tek başına kaldırılabilecek bir zihinsel yük değildir.
‘Kaliteci’nin yöneticisiyle olan ilişkisine daha yakından bakmak gerekir. Çünkü taşıdığı bilgi, çoğu zaman kritik ve zaman hassasiyeti olan bir bilgidir. Müşteriden gelen bir geri bildirim, sahadan alınan bir sinyal ya da içeride fark edilen bir risk, doğru şekilde ve doğru zamanda yöneticisine aktarılmak zorundadır. Ancak yönetici, açık iletişim ortamını sağlamıyorsa bu bilgi ya yumuşatılır ya gecikir ya da tamamen kaybolur. Bu da hem kalitecinin hem kalite yöneticisinin işini ciddi şekilde zorlaştırır.
Kaliteciler çoğu zaman “sorun getiren” taraf olarak algılandıkları için, yöneticileriyle kurdukları iletişimde ekstra temkinli davranmak zorunda kalırlar. Oysa tam tersine, bu ilişkinin şeffaf ve güvenli olması gerekir. Açık iletişim, kalitecinin yükünü azaltır. Aksi durumda kaliteci, problemi değil, problemi nasıl söyleyeceğini düşünmeye başlar.
Burada psikolojik güvenlik kritik bir rol oynar. Kaliteciler zaten sürekli olumsuzluklarla, risklerle ve hatalarla çalıştıkları için, ekip içinde ve yöneticiyle olan ilişkilerinde psikolojik güvenliğin korunması hayati önem taşır. Hata getirdiği için cezalandırılan, susturulan ya da görmezden gelinen bir kaliteci, bir süre sonra ya sessizleşir ya da tamamen kopar.
Kalite ekiplerinde değerleri incelemek de bu yüzden önemlidir. Aslında her ekip için önemlidir ama kalitede daha da kritiktir. Kişi, kendi değerleriyle uyumlu olmayan bir rolde çalıştığında ya isteksizleşir ya da potansiyelini tam olarak ortaya koyamaz. Detaycılık bunun iyi bir örneğidir. Detaycılık kalitede çok değerlidir ama nereye kadar kullanılacağı, hangi rolde nasıl çalışacağı net değilse yük haline gelir.
Çünkü “kaliteci” tek bir profil değildir. Proses kaliteciyle proje kaliteci, müşteri kaliteciyle tedarikçi kaliteci çok farklı teknik gerekliliklere, farklı çalışma stillerine ve farklı değer önceliklerine sahip olabilir. Hepsini tek bir başlık altında toplamak hem kişiye hem sürece haksızlık olur.
İşte bu noktada insan ve süreç odaklı bir kalite mentorluğu devreye girer. Mentorluk, kalite yöneticisinin yalnız olmadığını hissetmesini sağlar. Ne yapacağını söylemekten çok, nasıl düşüneceğini, krizlerde hangi adımı neden atacağını netleştirir. Süreçlere daha bütünsel bakabilmesini, yükü ekip içinde paylaşabilmesini ve ekip içinde küçük liderlik alanları açabilmesini destekler.
Aynı zamanda kalite ekibinin sadece “hata bulan” değil, süreci iyileştiren bir konumda durmasına yardımcı olur. Diğer bölümlerle ilişkiler netleşir, roller belirginleşir ve sorumluluklar kişilere değil sürece bağlanır. Bu da kalite ekibinin üzerindeki savunma yükünü azaltır.
Kaliteciler yalnız kalmamalı.
Çünkü kalite, ancak insanı da süreci de birlikte gözettiğinde sürdürülebilir olur.
