Bir yöneticinin gerçek referansı, birlikte çalıştığı ekibin verdiği cevaptır.
Bir yöneticinin liderliği, performans tablolarından çok geride bıraktığı ilişkilerle ölçülür. Peki tekrar fırsatınız olsa onun liderlik ettiği bir ekipte çalışmak ister miydiniz? Bu yazı, yönetici–çalışan ilişkilerine, referans kavramına ve aynaya bakma cesaretine dair düşündüren bir sorgulama sunuyor.
Bilirsiniz, işe alım sürecinde referans çok önemlidir...
Genelde adayın verdiği isimlerle birlikte, eski çalıştığı yerlerdeki kişilere de nasıl bir çalışan olduğunu sorarlar.
Bunca yıl birçok kişiyle ilgili referans görüşmesi yapmışımdır. Sorulara göre; kişisel yargılardan uzak,
kişinin kurum içindeki duruşunu yansıtarak, güçlü ve gelişime açık özellikleriyle objektif bir görüş belirtmeye özen gösteririm.
En güzel soru şudur: “Tekrar fırsatınız olsa bu kişiyi işe alır mıydınız?”
Çok rahatlıkla “keşke öyle bir fırsat olsa” dediklerim de vardır, “şu özelliklerinden dolayı şu anki organizasyonda zorlanabilir” dediklerim de. Çünkü yanlış kişiden ziyade, organizasyonda yanlış yerde olan kişi kavramı daha çok rastladığım durum.
Nice kötü performansın, içinde bulunduğu durumda ve organizasyonda değişim olduğu an iyileştiğine şahit oldum.
Uzun yıllar yönetici olarak çalışmış olmama rağmen, kimse beni, yatayda birlikte çalıştığım ya da
eski yöneticilerim için aramadı.
Yani, eminim gelişen insan kaynakları alanında vardır böyle yöntemler ama bana denk gelmedi diyelim.
Ama ben koçlukta en sevdiğim soruyla devam edeyim:
VARSAY Kİ
Varsay ki, eski müdürün başka bir şirkete geçmek üzere iş görüşmeleri yapıyor.
Ve senin de telefonun çalıyor.
Soru: Tekrar fırsatınız olsa,
onun liderlik ettiği bir ekipte çalışmak ister miydiniz?
Soru: Onunla çalışırken sizi en çok zorlayan konu neydi?
Soru: Sizin gelişiminize en çok hangi konuda katkı sağladı?
Soru: Ekibi tarafından en çok hangi konuda eleştiriliyor, hangi konuda takdir ediliyordu?
Vay be. Ne sorular ama!
Bence birçok yönetici, bu sorulardan sonra işe alınmazdı.
Çünkü temelsiz bir özgüvenle, birlikte çalıştığı ekiplerde ağır hasarlar bırakanlar var.
Ve tabii ki, tam tersi durumlar da olacaktır.
“Keşke bir fırsat olsa da o yöneticimle şimdiki şirketimde çalışmaya devam edebilseydim”
diye içten cevaplar,
bu kişiyi yeni işinde artı bir öne geçirir.
Belki de bu yüzden,
bazıları koltuklarını bırakmakta bu kadar zorlanıyor.
Koltuklarınız bırakmakta zorlananlar...
Belki de bu yüzden, bazıları koltuklarını bırakmakta bu kadar zorlanıyor.
Belki de en geçerli referanslar, her kademeden ekip üyelerinin dahil olduğu referanslardır.
Değişim… cesaret ister. Koltukla değil, aynayla yüzleşmeyi.
Bu sorular yalnızca bir işe alım filtresi değildir. Aynı zamanda bir liderlik aynasıdır. Ve bu aynaya bakmak, unvanı olan herkes için kolay değildir. Çünkü o aynada yalnızca sonuçlar değil, ilişkiler görünür. Söylenenler kadar söylenmeyenler, yapılanlar kadar kaçınılanlar da.
Bir yöneticinin ekipte bıraktığı iz, performans tablolarından daha kalıcıdır.
İnsanlar yıllar sonra KPI’ları hatırlamaz; ama bir toplantıda susturuldukları anı, destek gördükleri günü
ya da yalnız bırakıldıkları krizi hatırlarlar. İşte bu yüzden yöneticilik, yalnızca iş sonuçlarıyla ölçülemez.
ToBecome yaklaşımında yönetici hakkında düşünülenler, bireyin iş hayatından ayrı düşünülmez.
Çünkü iş hayatında yaşanan birçok “problem”, aslında netleşmemiş rollerin, konuşulmamış beklentilerin ve ertelenmiş konuşmaların sonucudur.
Sorun kişi değil, çoğu zaman kişilerle ve en çok da yönetici ile yaşanan ilişkidedir.
İlişkiyi kurma ve sürdürme biçimi.
Bu yazıdaki soruların zorlayıcı olmasının nedeni de burada yatıyor.
Bu sorular, yöneticiyi başarı hikâyesinden çıkarıp
ilişki bağlamına yerleştiriyor.
“Ne yaptın?” değil,
“Ekibinin yanında kim oldun, nasıl biri oldun?” diye soruyor.
Bir yöneticinin gerçek referansı, onunla çalışan insanların çıkardıkları seslerdir. Kendi seslerini koruyup koruyamadıklarıdır.
Fikirlerini ifade edebildiler mi?
Hata yaptıklarında öğrenebildiler mi?
Gelişim, gerçekten desteklendi mi
yoksa yalnızca beklendi mi?
Koçlukta sıkça karşılaştığım şey şu:
Birçok profesyonel, yöneticisini değiştirmek isterken
aslında yaşadığı ilişkiyi değiştirmeye çalışıyor.
Ve bu farkındalık, çoğu zaman
“Benim bu duruma etkim nereye kadar?” sorusuyla başlıyor.
Belki de bu yüzden,
yöneticilik pozisyonları kadar
yöneticilik ilişkileri de konuşulmalı.
Çünkü koltuklar değişebilir,
ama ilişki kurma biçimi taşınır.
Ve günün sonunda,
herkes için geçerli tek soru şudur:
Aynı yolda tekrar yürümek ister miydiniz?
Cevap netse, referans da nettir.
Değilse, durup bakmak gerekir.
Aynaya.
